Sponsored Link

パワーハラスメント上司のプロフィール

 社会的引きこもりの原因として、最も多いのは人間関係、それも苛めやパワーハラスメントのターゲットにされるといった負の人間関係ではないでしょうか。それは、強い立場のものから弱いものへ向けて行われます。

 赴任したばかりのI部長は、同期に入社した新人Mさんに対して、取るに足りないようなことまで指示、命令し、Mさんの自主的な判断に対して、ことごとく反論します。まるでMさんが営業成績を下げているかのような言い方です。当初からMさんをターゲットに選んでしまったふしがあります。
 個人的に恨みでもあるのでしょうか? そんなはずはありません。お互い、それまで面識はなかったのですから。
 それでは、なぜ?


Sponsored Link

 赴任したばかりのI部長の前には、キャリアがあり仕事のできるO係長がいました。できる年下の部下を持ったI部長は、仕事ができない上司となめられたり足を引っ張られることがないよう、示しをつけなければなりません。
 まだ仕事を覚えていないMさんは格好のターゲットです。I部長自身、まだ仕事を解っておらず、つまり実力のない状態ですので、ともすれば重荷である管理職という肩書きにものを言わそうとします。それが通じる相手、つまりMさん相手に威張り散らすのです。
 それは、指示、チェック、管理、叱責、といった形をとります。ところが、仕事がわかっていないI部長ですから、その内容が的外れであることも少なくありません。どう考えても方向性の外れている仕事を命じたり、案の定、それがうまくいかないとMさん自身の責任に帰して叱責、自分や会社にものすごい損失を与えたかのように責め立てます。その一方で、できる部下のO係長のご機嫌取りも忘れません。
  そうこうするうちに、I部長は、Mさんを他の誰かと取り替えれば仕事がスムーズに運ぶと考えるようになり、Mさんに辞職を強要します。Mさんは辞職、同期に入社した他の2名もこの職場の空気に嫌気がさして、同時に辞職。
 I部長は、さっそく高い条件を付けて求人を出しますが、期待していたような人材は集まりません。やっと補充した3名も、半年後には2名が辞職、残る1名もそれから数ヶ月後には辞職。この3名が動労基準局に動労災害を申し立てたことにより、翌年Mさんの元にも新聞社から取材が入りました。
 
 Mさんは、一度小さなクレーム騒ぎがあったとき、I部長が何もできずにぶるぶる震えていた姿を思い出しました。臆病で小心な人、それがI部長の本質なのです。リーダーとしての器量のある人ならば、恐怖による支配など必要としません。
 器の小さな上司の下で働く部下たちの士気は下がります。職場全体の生産性も上がりません。人員が頻繁に入れ替わる職場は要注意です。

スポンサーサイト

コメント

コメントの投稿


管理者にだけ表示を許可する